¿Quién cuida a los profesionales que cuidan?
La atención a personas enfermas y/o con limitaciones severas y, a sus familias, genera con frecuencia en los profesionales afectos diversos y de alta intensidad emocional: angustia, impotencia, hostilidad, inseguridad, miedo…
La enfermedad genera una crisis en el enfermo y en la estructura familiar; marca una ruptura en el desarrollo de una vida, deja al enfermo en una situación regresiva y frágil. Se reactivan entonces, vínculos de dependencia antiguos, se despiertan temores: al dolor, a la soledad, a la muerte. Cada sujeto vivirá su “crisis” a su manera, según su propia historia, con su particular forma de relación personal, familiar y social.
Los elementos más significativos de la propia historia estarán presentes en la situación clínica y, a su vez, se transferirán al profesional asistencial y desde éste llegarán hasta los compañeros de equipo. El equipo, pues, se hace depositario de gran cantidad de afectos con un nivel de carga tensional muy alto.
Los profesionales asistenciales nos dedicamos a una tarea apasionante, creativa y enriquecedora, pero que sin duda nos comporta un zarandeo subjetivo importante. Los clínicos desempeñamos nuestra tarea tratando a sujetos, cuya demanda explicita esconde tras de sí, en muchas ocasiones, una incógnita o tal vez, una espera masiva de bienestar. Difícil de desentrañar la primera, imposible de responder a la segunda.
El profesional se siente a veces contra las cuerdas, debe atender el malestar del paciente y, al tiempo, encajar que las respuestas esperadas no están a su alcance. En definitiva mantenerse en equilibrio entre el ideal y la frustración.
¿Estamos formados para semejante entramado? Canouï y Mauranges[1], en su libro sobre el agotamiento profesional de los sanitarios desarrollan las respuestas institucionales posibles a este fenómeno, destacan las ventajas que acontecen en los equipos en los que, de forma regular, se practican grupos verbales.
¿Por qué los equipos asistenciales necesitan cuidados? ¿Por qué a los profesionales nos cuesta aceptarlo? ¿De qué manera podemos cuidarnos?
Si nos proponemos contestar a estas preguntas, en apariencia simples, es porque no son tan simples. Si lo fueran ya estarían resueltas y por tanto, ni los equipos sufrirían ni tendrían que ocuparse de ello.
Paradójicamente los equipos presentan malestar pero no se ocupan, en su mayoría, de tratarlo; como mucho, individualmente algún profesional pide ayuda cuando el malestar supera su capacidad de resistencia. Entonces se siente quemado, desilusionado, agotado y desea con fuerza dejar de trabajar, del todo, o trasladarse a una isla caribeña a vender cocos. Añadir también, que esas huidas por agotamiento provocan lo que se conoce como “hemorragias de personal”; síndrome grave en que los equipos acaban descomponiéndose, perdiendo a sus miembros, en muchos casos experimentados y válidos, por no poder recomponer una dinámica de trabajo y funcionamiento que no sea tan nociva.
En el día a día, el profesional asistencial debe hacer frente: a demandas excesivas, a relaciones hostiles, a pacientes incumplidores de las pautas indicadas, a comunicar malas noticias… Todo ello puede estar agravado por sensaciones de inseguridad, por temores y, tal vez, por un sentimiento de soledad ante el conflicto.
El sanitario se confronta a una pregunta sin solución: la muerte, nos dice Emmanuel Goldenberg[2](y también las enfermedades crónicas, sin tratamiento eficaz). La ideología científica que sostiene habitualmente a los sanitarios desfallece. Los profesionales sin ese soporte se sienten ansiosos, susceptibles, culpabilizados y agresivos. Aparecen conflictos en los equipos, se establece una depresión institucional.
El profesional asistencial elige una profesión cuyo eje básico es el “ocuparse de otros”. Se le atribuye un saber, que él asume, responsabilidad imprescindible y fundamental para el correcto desarrollo de su tarea, pero que con frecuencia se convierte en un yugo que le bloquea su capacidad de reconocimiento de sus incertidumbres, de sus angustias, de su no saber. Quizás sea este último el factor que más interfiera en el momento de pedir ayuda.
Nos quedamos con la tercera pregunta: ¿De qué manera podemos cuidarnos?Veamos un ejemplo de una sesión de grupo de discusión clínica.
Ejemplo: El Dr. P. tiene especial dificultad en comunicar diagnósticos con mal pronóstico, especialmente a pacientes jóvenes. Elude los encuentros ligeramente prolongados, contesta con evasivas a las preguntas de pacientes y familiares. Los pacientes se inquietan y piden información a la enfermera que los atiende habitualmente. Ello conlleva a situaciones tensas, confusión de roles, mensajes contradictorios y enfado entre los profesionales implicados.
En la sesión de trabajo todos los integrantes pueden participar de manera abierta y libre. El coordinador dinaminazará la reunión facilitando la aproximación al núcleo del problema y favoreciendo la integración de todos los participantes, así como la expresión de sus opiniones.
No se trata de un examen de valoración de actitudes y menos aún de un juicio. Un grupo de apoyo a los profesionales tampoco se ocupa de los aspectos intrapsíquicos de los participantes, no debe confundirse con un grupo terapéutico (inadecuado además en un espacio laboral). Se parte de la base de la gran dificultad en actuar armónicamente y en equilibrio, se intenta apoyar a aquellos profesionales con más dificultades en la problemática expresada (en el ejemplo anterior sería el Dr. P) y de intentar el mejor funcionamiento del equipo.
Un elemento que nos parece crucial, a nuestro entender, es que la sesión concluya con algún tipo de acuerdos o decisiones. Acostumbra a provocar desgaste acabar una reunión tras otra sin llegar a conclusiones y, sobre todo, sin facilitar herramientas para cambiar situaciones que se viven como generadoras de malestar.
En el ejemplo anterior una posible sugerencia sería que P. estuviera acompañado por la enfermera, que ambos comentaran previamente la situación y que contaran con un mínimo de tiempo y un espacio adecuado para dar la información (no sirve tener 30 segundos en un pasillo). Fundamental es también que las decisiones surjan del propio equipo, mejor aún de los sujetos implicados, y dar un breve tiempo en la sesión siguiente para comentar el resultado de la estrategia pactada.
Pecaríamos de ingenuos si creyéramos que con una o dos reuniones se resuelven conflictos de gran complejidad, tanto a nivel de dinámica grupal, como de características personales individuales; está por ello indicado que las sesiones se programen con una temporalidad de continuidad.
Será también necesario que se anime y estimule a participar a todos los integrantes de un equipo, hay mecanismos defensivos de huida (citarse visitas a la hora del grupo, por ejemplo) que conviene reconocer.
El grupo constituye un tiempo y un espacio para la palabra. Una palabra plena, que circula, que es recibida por los otros y, de los que surge una idea, un punto de comprensión, un punto de soporte. Palabras que ayudan y que cuidan al profesional.
Dra. Rosana Lubelza. Equip Clínic CIPAIS
Psiquiatra. Psicoanalista.
1. CANOUÏ P., MAURANGES A. Le Syndrome d’épuisement professionnel des soignants. Masson. París, 1998
2. GOLDENBERG, E. Aider des soignants en souffrance…? Deuxième Congrès International Francophone sur les soins palliatifs. Octobre 1987.
3. Activitat relacionada amb el “Taller de casos” que es realitzarà a CIPAIS a partir del 12 de març.